A mediados de los noventa, Rosa María García gestionaba desde Seattle las alianzas tecnológicas de Microsoft con más de 640.000 empresas en 170 países. Hoy preside comisiones de ESG y auditoría en algunas de las compañías de energía renovable más relevantes de España.
Es un perfil poco habitual en un sector históricamente dominado por ingenieros de caminos y ejecutivos de la vieja escuela. García es matemática, y esa diferencia, al parecer, no ha sido un obstáculo.
De los algoritmos al viento: un perfil poco habitual en la energía
García se licenció en Ciencias Matemáticas en la Universidad Autónoma de Madrid y comenzó su carrera en 1986. Su formación analítica se consolidó en Microsoft Ibérica desde 1991, primero como directora de soporte técnico y después en la sede de Redmond, donde supervisó alianzas estratégicas a escala global.
En 2002 regresó a España para asumir la presidencia ejecutiva de Microsoft Ibérica. Bajo su dirección, el volumen de negocio de la división se triplicó, y ese historial en el sector digital acabó convirtiéndose en su principal aval ante la industria pesada.
El salto llegó en 2011: presidencia ejecutiva de Siemens España, 3.500 profesionales y más de 3.000 millones de euros en ingresos anuales. Una matemática gestionando turbinas, transformadores y contratos industriales. El perfil era inusual. Los resultados, no.
Siemens Gamesa: gobernar una fusión eólica histórica
En abril de 2017, García fue nombrada presidenta no ejecutiva de Siemens Gamesa Renewable Energy, empresa resultante de la fusión entre Siemens Wind Power y Gamesa. No era un encargo menor.
La nueva compañía sumaba 75 gigavatios instalados, presencia en 90 países y una cartera de pedidos de 20.900 millones de euros. Su incorporación inmediata al Ibex 35 exigía estructuras de gobierno corporativo sólidas desde el primer día. Esa fue la misión de García. Para aceptar el cargo tuvo que renunciar a sus puestos en Bankinter y Acerinox: las normas de incompatibilidad lo requerían, y esa renuncia decía mucho del peso real del nombramiento.
Exolum: reconvertir el esqueleto fósil de España
El capítulo más revelador de su trayectoria en el sector energético llegó en otoño de 2021. García asumió la presidencia no ejecutiva de Exolum, la antigua Compañía Logística de Hidrocarburos, convirtiéndose en la primera mujer en liderar esta corporación de casi cien años de historia.
El reto no era solo simbólico. La tarea central consistía en transformar una red logística construida para mover combustibles fósiles en infraestructura capaz de transportar y almacenar hidrógeno verde, biocombustibles avanzados y amoníaco. Un cambio de propósito radical para una empresa con décadas de inercia operativa. García dejó el cargo a mediados de 2025, cuando la hoja de ruta de transformación ya estaba trazada.
Este tipo de reconversión es precisamente lo que la transición energética europea necesita: no solo construir lo nuevo, sino reformar lo que ya existe.
‘Meter la nariz, nunca las manos’: la filosofía del consejero moderno
García distingue con claridad dos funciones que con frecuencia se confunden. «El consejero debe conocer la realidad de la empresa, meter la nariz pero nunca las manos», ha explicado en distintos foros. Las decisiones operativas corresponden a los ejecutivos. El consejo supervisa, no gestiona.
Esa supervisión no es pasiva. García reconoce devorar unas 200 páginas diarias de informes financieros, regulatorios y de mercado, una carga de trabajo que sorprende a quienes observan el cargo desde fuera. En una charla en la Universidad Internacional de La Rioja lo describió sin rodeos: «este trabajo es la esclavitud mejor pagada». KPI exigentes, entorno incierto, y una media de permanencia en grandes cotizadas que no supera los seis años.
Su visión del liderazgo actual se aleja del modelo jerárquico tradicional. El líder de hoy, sostiene García, es un entrenador que alinea equipos diversos y un catalizador de eficiencia organizativa, no un autócrata con todas las respuestas.
Talento, género e innovación: la agenda pendiente de la energía
Cuando García estudió matemáticas, había aproximadamente una mujer por cada 400 alumnos en las ramas técnicas. Lo recuerda sin dramatismo, como un dato que explica el camino recorrido.
Los números han mejorado. Según el Instituto Europeo para la Igualdad de Género, la presencia femenina en los consejos del Ibex 35 pasó del 19,5% en 2016 al 40% en 2025. Pero en las presidencias de esos mismos consejos, las mujeres representan apenas el 15,2%. La brecha persiste justo donde la visibilidad es mayor.
Desde el Consejo Asesor de Tecnología de Mapfre y su puesto en Sener, García defiende el reskilling como respuesta a la automatización y el mentoring como herramienta de desarrollo del talento, tendiendo puentes entre la innovación deep tech y los grandes balances corporativos.
Su trayectoria plantea una reflexión de fondo. En sectores donde las decisiones estratégicas se adoptan en salas de juntas, importa quién ocupa esas sillas y con qué formación llega a ellas. Una matemática que lee 200 páginas al día y ha presidido desde una fusión eólica global hasta la reconversión de una red de oleoductos centenaria apunta a que el perfil del gobernante corporativo del siglo XXI todavía no está del todo definido.